Je vous avais déjà parlé des concepts clés des entreprises libérées et de la fonderie FAVI comme l’un des deux exemples d’application. Si je reviens sur le sujet c’est que je suis persuadé que nous pouvons tous tirer des leçons pour notre pratique de manager de l’expérience de Jean-François Zobrist à la tête de FAVI. J.F. Zobrist est un dirigeant pas comme les autres: il se définit lui-même comme “un petit patron naïf et paresseux” animé par deux convictions : l’homme est bon et tout fonctionne à partir de l’amour. Armé de ces idéaux, il a complètement transformé l’organisation et le mode de management de FAVI pour en faire une entreprise où il fait bon travailler, et en outre affiche des résultats bien supérieurs à la concurrence. Son principe de base ? “Le chef fait confiance aux productifs, qui, libres de s’auto-organiser, sont heureux donc performants, et créent de la valeur, et ainsi l’entreprise perdure”, extrait du court manuel Managemant par la confiance, téléchargeable ici.
L‘autonomie est donc un des principes forts de l’organisation de FAVI, où les opérateurs sont organisés en mini-usines autour d’un client, et en contact direct avec lui. Le leader de chaque équipe est élu et est responsable de l’organisation de toute la production destinée à ce client. Los opérateurs non seulement fabriquent, mais aussi règlent leurs machines et gèrent leurs cadences en toute autonomie. Pas de pointage, pas de références au temps, peu de contrôle. Zobrist est confiant en la capacité de ses opérateurs pour améliorer les performances de l’usine et cela fonctionne : la plupart des propositions d’amélioration viennent de ceux qui effectivement fabriquent. “Comment voulez-vous qu’un cadre juge une idée d’ouvrier sur la production?” se demande J.F.Zobrist, déclarant qu‘il s’agit de laisser la personne aller de l’idée à l’action, sous peine de générer la sensation que l’encadrement lui a volé son idée. Et chez FAVI l’idée est récompensée par un “trophée productivité” de 1 000 euros alloués à l’opérateur qui aura proposé et mis en place une amélioration concrète.
Mais comment cette évolution a-t-elle commencé? Zobrist entretient un lien direct avec ses ouvriers: dès son arrivée, il a pris l’habitude de faire un tour d’usine tous les jours pour être au contact de la production et des ouvriers. La logique, dit-il dans un entretien, est d’aller dans le bocal de l’autre, de comprendre son point de vue : «je faisais mes tours d’usine et c’est là que je comprenais et que j’avais mes intuitions ». Il s’inspire de la définition du management de François Jullien “son agir sans agir est un laisser faire qui n’est pas ne rien faire du tout, car il revient à faire en sorte que cela puisse se faire tout seul”, c’est-à-dire supprimer les contraintes et les exclusions comme il l’explique dans une conférence (durée 1h 15 ). Il rappelle que le management est “le sens des hommes pour les hommes par les hommes” (14’20), à différencier nettement de la gestion qui est le sens des chiffres pour les chiffres par les chiffres. Il raconte dans cette conférence quelques anecdotes sur le processus de changement lors de son arrivée. Par exemple, le fait que la suppression d’une étape de contrôle mène à 20 % de pièces en plus dans la production de la part de 5 ouvriers qui désormais contrôlent leur propre production (21’00). La conclusion qu’il en tire est que l‘auto-organisation mène au bien-être, et qu’il existe une corrélation directe entre performances et bonheur. Autre exemple: en supprimant les primes à la production, désormais directement incluses dans le salaire, il obtient un résultat surprenant: les cadences augmentent de 20 % ! En effet, il se rend compte que certains ouvriers dosaient leurs efforts pour avoir les primes sans augmenter les quotas… Le message est cohérent: faire confiance veut aussi dire qu’il supprime les horloges, les pointeuses et les alarmes de fin de journée, en partant du principe que si un opérateur arrive en retard ce n’est pas volontaire. Il fait passer le message que ce sont les ouvriers qui font tourner l’usine et supprime les différences symboliques en éliminant les places de parking des cadres. J.F.Zobrist supprime plusieurs niveaux de contrôle et de supervision, puis recycle ces cadres en recherche appliquée et profite ainsi de leur expérience technique, tout en faisant de FAVI un leader en innovation.
Cependant, il fixe des limites : à un agent qualité qui se rebelle contre ce système qui met en valeur l’ouvrier et dénigre le cadre, Zobrist rappelle que le client du cadre est l’ouvrier, et l’envoie devant une machine pendant 6 mois. Face à son refus,’oiuy l’agent qualifié est licencié (à partir de 59’57).
Les méthodes de ce patron paternaliste ne sont bien sûr pas du goût de tout le monde, et ne sont pas toutes applicables à la lettre. Cela dit, je pense que certains de ces principes sont intéressants, et que son expérience de dirigeant peut en inspirer plus d’un. Car, dit-il, “l’altruisme est le meilleur moyen de gagner de l’argent”.
Pour plus d’infos sur les principes de management, consultez les fiches pratiques sur le système FAVI sur leur site Et téléchargez le court manuel (6 pages) “l’essentiel du management par la confiance du petit patron neïf et paresseux”