Voici le troisième article sur la gestion de situations et de personnalités conflictuelles. Les deux premiers articles se centraient sur la gestion de problèmes concrets avec certains de nos collaborateurs (comment gérer un collaborateur qui ne tient pas ses délais et comment désamorçer l’attitude critique d’un collaborateur), mais que se passe-t-il si le problème auquel nous sommes confrontés a lieu avec notre responsable hiérarchique ? Est-il possible d’utiliser les mêmes principes pour gérer ses réactions émotionnelles ? Bien que notre marge de manœuvre soit clairement restreinte, je sais -pour l’avoir observé à de nombreuses reprises- que nous pouvons améliorer de façon rapide et significative nos relations avec nos responsables en utilisant ces principes ; avec toutes les conséquences positives que cela peut avoir.
Comme pour les articles précédents, arrêtons-nous sur une situation concrète et sa résolution :
Martin est un jeune cadre qui vient d’arriver dans le département commercial d’une multinationale, remplaçant une femme qui tout en restant dans l’équipe prend d’autres responsabilités. Très vite, Martin se rend compte que son patron (Patrick) ne lui fait pas confiance. Alors que dans son poste précédent il avait eu de nombreuses responsabilités et avait obtenu d’excellents résultats, Martin se sent bridé dans ce nouveau poste. Non seulement Patrick cherche à contrôler tout ce qu’il fait, mais en plus il valide tout ce que lui dit Martin auprès de son prédécesseur ! Le premier pas pour Martin est de comprendre que si Patrick ne délègue pas, ce n’est pas contre lui mais parce que c’est plus fort que lui : sous stress, il a besoin de tout contrôler, et ne s’autorise aucune marge d’erreur. Il n’arrive pas à déléguer, et ça lui complique beaucoup la vie… Il s’agit alors pour Martin de prendre conscience que l’attitude de son patron correspond à un besoin de sécurité qui n’est pas satisfait et de chercher à y répondre.
Comment faire ?
L’une des solutions possibles : commencer par travailler en binôme avec son prédécesseur, pour que celui-ci permette à Martin de conforter ses décisions et renforcer sa connaissance de l’entreprise. Comprendre que pour le prédécesseur aussi la situation peut devenir pénible, même si au début elle peut être vécue comme flatteuse. Mettre progressivement en évidence que les propositions que Martin fait à Patrick sont aussi solides et même plus que celles que lui faisait le prédécesseur. Patrick a besoin de concret, de factuel, de solide. C’est ce qu’il faut lui apporter. Autre point de vigilance : que Martin soit attentif à ses comportements et ses attitudes physiques. Si les comportements de Patrick agacent Martin, peut-être cela se voit-il quand ils se parlent. Si c’est le cas, cela peut créer un cercle vicieux : l’inquiétude de Patrick agace Martin, ce qui énerve à son tour Patrick et du coup génère encore plus de contrôle de sa part et agace encore plus Martin ! La solution pour Martin : se préparer psychologiquement avant de commencer un entretien avec son patron. S’entraîner à rester calme quelles que soient les circonstances. Revenir au concret, au factuel. Ça se travaille (sophrologie, arts martiaux, respiration,…) et ça fonctionne très bien.
Pour ceux qui sont familiarisés avec la typologie de réactions émotionnelles que j’utilise (voir sur notre blog Mieux vivre avec ses émotions), le patron de Martin a des réactions de type Fuite-Lutte : il a peur de se tromper et sous stress n’arrive pas à sortir du registre de l’hypercontrôle.
Quelles sont les 3 leçons à tirer de cet exemple ?
La première est de chercher à identifier, au-delà de la réaction et du comportement de l’autre, quel est le besoin qui provoque ces réactions. Dans ce cas, Martin a bien compris que son patron avait besoin d’être rassuré quant à sa capacité à traiter les dossiers de façon solide. C’est cet aspect là qu’il faut traiter en premier.
La deuxième leçon est d’agir en fonction du contexte. Dans le cadre d’une relation de pouvoir asymétrique, Martin n’a pas le choix : il doit s’adapter pour pouvoir améliorer ses conditions de travail dans son nouveau poste, ou partir – ce qui n’est pas toujours facile !
La troisième leçon, et la plus difficile, est d’éviter tout jugement et tout rejet des réactions des autres : si Martin passe son temps à dire ou se dire « il devrait me faire confiance ! » cela ne fera guère avancer les choses pour lui. Alors que s’il essaye de dépasser ce premier stade de jugement et de trouver un moyen concret de résoudre cette situation, il découvrira qu’il y a toujours une façon d’y parvenir. Sauf bien sûr cas extrêmes !
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